长城汽车：数字化实践驱动业务创新

从整个汽车行业发展来看，行业竞争持续加剧。2023年9月18日，在2023第二届汽车数字化转型大会上，长城汽车产业数智化中心副总经理陈龙表示，这种竞争就像一枚硬币的两面。正面来看，从工程师文化向用户文化转移——从“我造什么，你买什么”，到“你要什么，我造什么”，大家开始关心用户怎么想。但同时也出现了门槛低的问题，很多新能源车如果去掉logo，看不出本质的差异。

近两年来，长城汽车持续推进企业数字化转型，但挑战颇多，对此，陈龙表示，长城汽车将通过流程端到端、数据一元化双轮驱动现代化管理体系构建，助力公司商业成功。其中端到端的流程变革借鉴了华为流程规划方法，初步设计了12个1级流程；数据一元化的基础是数据资产管理，构建数据标准体系，从源头开始治理，配合质量与安全管控体系，实现资产盘点，最后通过数据服务，达到数据资产变现目的。

长城汽车产业数智化中心副总经理

以下为演讲内容整理:

关于AIGC，一个极具价值的应用场景是借助其生成软件代码，它能写出全球范围内好的代码、算法，让程序员眼睛一亮。那些代码考虑了安全性、被集成性，安全质量比人工写的更好。从企业角度来说，因为AI与互联网相关联，会产生版权问题。所以使用时务必要注意风险。

对传统汽车企业来说AIGC等前沿技术可以改变生产率。但是难解决大型制造业企业的很多原始问题。比如部门墙、流程端到端、历史IT系统等，这些问题综合在一起更复杂，是生成式AI能够解决的吗？

今天我分享三个内容:第一，向大家简单介绍长城汽车发展的态势。第二，基于发展态势长城汽车进行变革的方向及遇到的困难和挑战。第三，基于挑战实现两个目标:流程端到端打通，数据一元化。

长城汽车的发展态势

长城汽车连续4年营业超千亿。销量连续7年超过百万，在单车售价上比原来逐步提升，同时我们在进军海外。海外市场环境给我们带来新挑战，但是趋势是不会变的。今年上半年，营业收入接近700亿，新车销量接近52万，海外市场比去年同比增长超80%。和一些互联网公司、造车新势力不同的是，他们主要是单一品牌，多车型上下功夫。长城汽车发力多品牌，以品类创新，打造品类品牌这一战略举措，来推进我们全球化的进程。其中包括五大品牌:哈弗、魏牌、欧拉、坦克、长城皮卡。长城汽车面向全球用户提供智能、绿色的出行服务，加速向全球智能科技公司进阶。

图源:长城汽车

基于发展态势长城汽车需要改变的方向以及遇到的困难和挑战

这两年来汽车的研发周期全部缩短，原来像德国、欧美都是48个月，近两年国内24个月，甚至12个月就出了很多新车型，看上去都大同小异。这说明造车并不难，有钱就能造车。这两年造车新势力强调端到端的用户体验提升，市场影响下，低价竞争频现，内卷市场给传统主机厂带来挑战。

在这种前提下长城汽车要走向全球智能科技公司需要从这几个方面进行转型:第一，从厂家定义产品向用户共创的模式转型。第二，从传统的单一经销模式向品牌差异化的运营模式转型，长城汽车五大品牌，是有差异化的，面向不同的市场组合，面向不同的客户。第三，从过去对用户一无所知，到主动运营用户。长城汽车这两年变化最多的是营销部门，最大的部门是用户运营部，原来经销商把用户都掌握在自己手里，未来主机厂必须掌握用户。第四，从企业各自独立发展到产业互联网转型，长城汽车试图摸索建立自己供应链的平台，在两个方面建立生态:一是供应链生态。二是用户车生态。第五，从注重产品创新到产品创新、服务创新和管理体系创新并举，今天我们重点谈的是怎么做管理体系创新。

图源:长城汽车

在转型过程中面临的问题除了供应链的创新，还有研发创新，长城汽车也存在着部门墙的问题。一是一线乱。我们五大品牌分别向经销商、客户销售新车，他们由原来经销商模式快速转变为面向客户的营销模式后，发现不懂用户体验，尤其是用户旅程。二是部门墙，研发、生产、营销部门之间出现问题。三是责任体系缺失，这是部门墙、一线乱导致的，通过AIGC减员增效，人会越用越多。四是投入很多，研发了多车型，发现效果平平。除了产品创新和供应链创新之外，最本质的问题出现在管理上，我们正在向上去爬坡的时候，发现管理体系是薄弱的。技术再好管理体系不给力，很多机会成本也会被浪费。

基于挑战解决两个方面——流程的端到端和数据的一元化

管理的本质是企业的愿景、战略、目标、文化构成的，还有底层的支撑体系、流程数字化和运作机制，我们从三年前开始构建全新的基于流程数字化的现代化体系，发现目标是美好的，但技术能力太薄弱了。这些问题我们分两个方面解决，一是打通流程端到端。二是数据云化。

为什么打通流程端到端？从表面上来说车能造出来也能卖出来是没有问题的，但是里面的流程没有端到端打通，导致营销之间不协同，和供应链、研发之间不打通，导致车不好卖。这些问题都是传统问题，要脚踏实地把企业内部的管理体系做好，把流程端到端打通。同时从数据一元化来做一些管理提升，两条腿走路。

图源:长城汽车

首先要看清楚企业到底应该有哪些流程，目前设计了12个一级流程，结合实际切分了三个一级流程。一级流程的核心强调的是两个端到端，第一个是从客户到客户，从群众中来到群众中去，这是最核心的端到端，要确保内部管理是对齐客户的，是以市场需求而驱动的，是服务客户的。第二个是内部流程之间端到端要打通，把流程分为两个层面，第一是创造价值的流程，也就是运营流程或者价值链流程，这之中分为:1、产品战略；2、产品开发；3、产品营销；4、供应链；5、管理客户服务。第二个层面是支撑主价值流程实现的其他流程，称为使能流程或者支撑流程。

图源:长城汽车

现在展开举例子，第一是集成产品开发，参考华为IPD理念。这个流程做两件事情，第一做正确的事情，第二把事情做正确。把事情做正确，指的是研发内部一步步的按照研发过程实现端到端打通。第二是要做正确的事，要洞察真实市场，市场到底需要什么样的客户、需要什么样的产品、产品怎么对这些市场进行细分的组合，把这些产品在不同的市场进行重新整合。

我们基于集成产品开发做了核心的组织架构，包括五个层面。第一做集成开发的目标是什么，是追求商业成功。商业成功分成五个方面:第一产品质量是商业成功的基础，第二上市周期，第三综合竞争力，第四开发效率，与上市周期是匹配，第五是客户的满意。基于这五个商业成功的目标，首先要打通主干流程，包括几个方面。

第一是车型型谱的组合路标开发。第二是项目立项，把细分市场、细分客户做好之后投什么样的车型、研发什么车型，立项阶段就想明白车型收益、车型分析、目标销量、营销资源投放预估等。要求上下游尤其是供应链和营销代表共同承担项目责任。到了研发部门重点是产品开发，主干流程分三块:第一是面向市场的车型型谱的路标开发，第二是项目立项谨慎，第三是开发过程，端到端拉通，建好主干流程同时建立对应的使能流程。流程大致设计出来可以进行试点，试点之后基于流程建组织，也就是流程化的组织。长城汽车通过这个变化来实现了先有流程再有组织，同时提供数字化的支撑。

图源:长城汽车

第二是供应链的变革。供应链是按照实况模型要重构内部供应链，包括追求极致的客户体验，科学可靠的需求预测。长城汽车成立了全球计划委员会，拉通各领域需求，把这些需求进行公司的资源调度，从而形成最经济的生产计划。

接下来还做了第三个变革，集成产品营销。传统的主机厂做营销、交易、销售、服务，但缺乏集成产品营销，要用最小的资源去拉通营销服务，让它对准商业成功，对准产品上市及上量这个目标，这是未来我们规划的重点。

前面三大变革，针对的是未来管理的优化，追求业务端到端打通，业务效率的降本增效。对于IT部门，除了要支撑三大流程变革外，还要通过数据治理的维度，把历史IT产品与项目用好，因而我们进行数据一元化实践。

图源:长城汽车

在做这些事情之前，要重新盘点整个企业内部的数据资产，基于IT系统本身的数据，形成整个企业数据资产的一张图。基于数据一元化，我们做了一些应用，比如围绕整车的数字孪生把车整体进行数据化的解构，形成数据资产，最后把车模拟出来，没看到车的时候就能看到车所有的数据。

最后欢迎大家和长城汽车一起做产业互联网，一起赋能整个产业生态，构建新的产业生态，前面我谈到了供应链生态和用户车生态，长城汽车愿意与生态伙伴共同推进整个汽车行业的进步，推动科技进步。